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Luciano Quinto

    A confiança é essencial para o bom relacionamento entre as pessoas, seja nas relações familiares, de amizade ou sociais. Assim como é para os negócios, as transações entre empresas, governos e países. A confiança também desempenha papel importante nas organizações, sendo por muitos apontada como fonte de vantagem competitiva. 

No livro Confiança nas organizações, o leitor passa a conhecer as definições de confiança em um ambiente corporativo e como ela pode ser instrumento de vantagem competitiva para as empresas. Além disso, os autores Luciano Quinto e Patricia Tomei relatam o que é preciso fazer para gerenciar a confiança nas organizações e procuram apontar quais aspectos aumentam ou diminuem a confiança organizacional.

Em entrevista à Editora, Luciano Quinto fala sobre a importância de se trabalhar a questão da confiança organizacional, como ela se constrói e como este aspecto se aplica em algumas empresas e instituições brasileiras.



» Por que abordar a questão da confiança nas organizações?

Luciano Quinto: Quando comecei meu doutorado em 2009, sob orientação da professora Patricia Tomei, a primeira ideia era fazer algo sobre a confiança dos empregados nas organizações (intraorganizacional) e a confiança entre os empregados (interpessoal).

Em 2010, entrei para o BNDES e passei a trabalhar com o Fundo Garantidor de Investimentos (FGI), criado em 2009. Esse fundo substituiu o Fundo de Garantia para Promoção da Competitividade (FGPC), criado na década de 1990, que também prestava garantias para micro e pequenas empresas terem acesso ao crédito junto a agentes financeiros. O FGPC passou por problemas de financiamento por contingenciamento orçamentário que fizeram com que os agentes não confiassem mais no instrumento e inicialmente tivessem receio em aderir e utilizar o novo fundo.

Conversando com a professora Patricia, resolvemos mudar o foco da minha tese de confiança organizacional e interpessoal, para confiança interorganizacional, entre organizações. Queríamos investigar a relação de confiança entre o BNDES, como administrador do FGI, e os agentes financeiros que usariam o fundo. O projeto era analisar a relação entre confiança e controle como conceitos que se reforçam, não que se antagonizam.

Um pouco antes de defender a tese, eu e a professora Patricia percebemos que havíamos acumulado bastante conteúdo. Optamos, então, por escrever um livro.


» De que forma é possível criar um ambiente empresarial de confiança?

Luciano Quinto: Para que haja confiança é preciso ter cinco atributos básicos. Ter abertura - a empresa precisa ser transparente na comunicação com o funcionário e vice-versa; ter comportamento consistente - aquilo que foi prometido, precisa ser cumprido, a incoerência entre discurso e prática, gera descofiança; ter competência e capacidade - dois conceitos complementares, não adianta fazer uma promessa com discurso consistente, se não houver capacidade de cumprir com o que foi prometido, e, para cumprir, é preciso ter competência; ter lealdade ou benevolência - sempre pensar que a outra parte está fazendo o melhor para ambas, sem atitudes oportunistas; e, por último, ter integridade ou reputação - como uma empresa ou pessoa atuava no passado e como é a conduta dela agora.   


» Quais são os possíveis entraves que essa relação de confiança organizacional pode ocasionar?

Luciano Quinto: Os principais entraves acontecem quando um dos cinco atributos não é atingido, ou quando há quebra de confiança, e podem afetar diretamente o desempenho da empresa. Por exemplo, quando há uma promessa não cumprida ou uma incoerência no discurso. Uma empresa está em contenção de gastos, uma situação de austeridade, e um gerente da empresa aparece viajando de classe executiva.

Eu ainda acrescentaria aquela situação em que a empresa demonstra que não confia no funcionário e opta por monitorá-lo constantemente. O controle é importante a fim de evitar problemas futuros, mas não sob forma de penalidade.

 
» Qual a relação entre confiança e o desempenho de uma empresa?

Luciano Quinto: A relação é direta. Se os funcionários não confiam na organização, muitas vezes não há interesse em permanecer no cargo. A ausência da relação de confiança costuma causar maior rotatividade entre funcionários. Isto pode ser observado não só dentro de empresas, mas também entre elas.

Quando não há confiança empresarial, uma alternativa que pode atrapalhar o desempenho é a criação de uma relação vinculante. Se determinado item não for cumprido, a empresa será penalizada, ou terá que pagar multa, rescindir contrato. Normalmente, quanto mais baseada em penalidades e regras a relação entre empresas for, pior será para o desempenho da parceria entre elas. O ideal é estabelecer mecanismos de coordenação para que uma empresa confie na outra. Mecanismos como ter transparência no que está sendo feito, deixar claro que se está trabalhando para um bem comum, mostrar que a empresa se compromente com um relacionamento de longo prazo em que as duas venham crescer e se desenvolver juntas. É necessário trabalhar de forma transparente, ter comportamento consistente, construir uma reputação confiável.

Mesmo que os funcionários sejam éticos sob o ponto de vista pessoal, se não for uma prática estimulada dentro da empresa e por ela, a ética não impera. Normalmente, quando o relacionamento não funciona, as empresas recorrem ao uso de penalidades, inspeções, auditorias. É claro que esses controles devem ser feitos, mas o ideal é que se façauma auditoria, por exemplo, não para identificar culpados ou desvios pessoais, mas, sim, para identificar falhas em processos, melhorias no sistema.

 
» O que o Brasil tem de característico na estrutura organizacional que os outros países não apresentam?

Luciano Quinto: Há diferenças culturais, a começar pela questão da distância do poder. Nossa sociedade é, sob certo aspecto, patriarcal, com forte hierarquia em que, geralmente, um manda e outro obedece. Não há uma cultura de abertura de informações, nem de meritocracia, mas, sim, uma relação de apadrinhamento. Estes aspectos criam uma barreira na implementação de uma relação de confiança institucional na sociedade brasileira.

Muito tem sido feito para mudar este cenário, como o estabelecimento de melhores práticas de governança, de recursos humanos e maior transparência, até nos órgãos públicos, pela lei de acesso a informação, por exemplo. Aos poucos estamos mudando a cultura brasileira e, consequentemente, melhorando nosso ambiente institucional através da criação de uma cultura de confiança. Os resultados só virão a longo prazo. Até nossa sociedade sair da atual situação proveniente da colonização, hierárquica e clientelista, ainda enfretaremos dificuldades para chegar ao nível de outos países mais desenvolvidos.

 
» Construir vínculos de confiança em um ambiente empresarial é sempre um processo a longo prazo?

Luciano Quinto: Na verdade, são movimentos cíclicos. No final da década de 1990, os Estados Unidos entraram em crise. Empresas como a World Com e a Xerox passaram por dificulades, pois não tinham controles internos adequados e abusaram da confiança dos investidores. Naquele momento, foi criada a Sarbanes-oxley, uma legislação para garantir controles internos, fazer com que os dirigentes das empresas atestassem que conheciam e mapeavam os processos e demostrassem transparência. Houve um primeiro movimento de melhoria. Outra crise se sucedeu no sistema financeiro, entre 2007 e 2008. Assim, o ciclo recomeça. No primeiro momento, aumenta-se a regulação e os controles, a fim de reestabelecer um ambiente de confiança, até que outra crise aconteça.

No Brasil, houve movimento semelhante. Se analisarmos o movimento histórico do país, na década de 1990, antes de o Collor entrar, todos os títulos eram ao portador. Era possível ser acionista de uma empresa e não estar registrado o nome da pessoa no título. Tínhamos ações ao portador, cheque ao portador, tirava-se todo dinheiro em banco sem saber quem era a pessoa. Inclusive, acredita-se que isto levou o Collor à própria queda. Só foi possível mapear a corrupção naquele momento, porque ele acabou com os títulos ao portador e tudo começou a ser documentado.

 





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